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ARB, La différenciation, sinon rien

mardi 4 mars 2014, par Sabine Durand

Yves Delzenne est arrivé à la tête d’ARB après l’intégration de la société dans le giron du groupe Superba. Il poursuit aujourd’hui la stratégie initiée avant lui – le positionnement sur des segments de niche – avec une volonté, celle de prendre le temps de faire les choses.

Pouvez-vous nous résumer l’histoire d’ARB ?
Elle résulte d’opérations de croissance externe. Astoria a racheté Riviera&Bar ; l’ensemble, rebaptisé alors ARB-Astoria Riviera&Bar, a été ensuite intégré dans le groupe Superba. Et je suis arrivé peu de temps après.

Depuis plus d’une décennie la marque Riviera&Bar s’est largement diversifiée, comment et pourquoi ?
Le fonds de commerce de la marque, c’était le café, le segment du portionné ouvert… Il arrivait non seulement à maturité, mais il commençait aussi à être davantage piloté par les marques de café que par les fabricants de machines. D’où la nécessité d’entamer une diversification, car nous ne pouvons pas nous battre sur des segments très concurrencés : nous n’en avons ni les moyens ni la notoriété. La stratégie décidée alors, et que je poursuis aujourd’hui, consiste à attaquer des marchés de niche.

Par exemple ?
Celui de la machine à pain, sur lequel nous sommes arrivés en 2006 avec quelques innovations comme la machine avec pâle rabattable par exemple, ou encore des programmes personnalisables, notamment sur le sans gluten. Nous avons ainsi pris 10 à 12 % de parts du marché de la machine à pain, qui comptait 50 000 pièces. En 2008, le marché est monté à 950 000 pièces ; nous avons perdu du terrain mais participé quand même à sa croissance. La machine à pain est aujourd’hui redescendue à 120 000 pièces environ, mais nos ventes repartent à la hausse, car cela redevient un marché de spécialistes.

Qu’en est-il de votre spécialité, le segment des machines à café ?
Nous sommes uniquement sur le marché du portionné ouvert, soit 100 000 pièces (-10 % en volume et en valeur), sur lequel nous détenons en valeur 15 %. Nous revenons en avril sur le segment de la machine à café tout automatique, marché qui s’est très bien développé, notamment en Allemagne, avec deux nouveaux modèles.

Quels autres segments avez-vous investis ?
Le segment de la bouilloire à température variable en 2010, proposée aux environs de 80 € quand le prix moyen avoisine plutôt les 23 €. Je me suis engagé auprès de notre fournisseur à prendre 5 000 pièces : nous en avons fait 25 000 la première année ! Notre produit leader est n° 4 en valeur, et se place dans les 30 meilleures ventes en volume du marché total des bouilloires en 2013, alors que nous ne sommes pas présents partout… Et si nous considérons le seul segment des bouilloires à température variable, je pense que nous sommes n° 1. En outre, après la théière automatique, nous lançons trois théières semi-automatiques, pour lesquelles nous avons eu un excellent retour sur le salon Maison&Objet de janvier dernier.

En quoi consiste votre stratégie produits ?
À partir du ressenti marché plutôt que d’études spécifiques, nous essayons de développer des produits innovants, différenciants, originaux, qui demandent donc des explications aux consommateurs. Notre stratégie est d’investir le haut du marché, puis au fur et à mesure, de proposer des produits un peu moins haut de gamme. Ainsi, notre offre se décompose en trois lignes, Class 800 pour les amateurs éclairés ou les experts, 12 références, 20 % de notre chiffre d’affaires, Objet d’art culinaire, qui est le cœur de gamme (75 % du CA avec environ 35 références) et enfin Studio, des produits malins avec des codes différents, en fait le premier accès à la marque (12 références, 5 % du CA).

Vous vous différenciez côté produits, mais côté communication ?
Nous misons sur la différenciation par le produit, par sa fonctionnalité, mais aussi par l’aspérité de notre communication. Nous n’avons pas les moyens de faire de la communication grand public, nous faisons parler de la marque de manière différente. Par exemple, pour nos centrifugeuses, nous avons créé le programme Happy Juice en juin dernier. Développé avec des diété­ticiennes, porté par Joe Cross, un ex-trader, qui, pour des problèmes de santé, a changé de vie et d’alimentation, ce programme dédié à ceux qui souhaitent améliorer leur équilibre nutritionnel se décline en un site Internet avec des conseils et recettes pour consommer les fruits et légumes, et un camion itinérant en 2013 avec dégustation de jus, démonstrations… Nous avons une communauté de 1 500 à 2 000 happy juicers qui utilisent nos recettes – il leur suffit d’entrer le type de fruits et légumes qu’ils ont dans leur réfrigérateur pour obtenir une recette appropriée – ou en postent. Nous démarrons également du coaching personnalisé avec cinq personnes qui vont être filmées durant leur changement d’alimentation. Sur Facebook, avec notre Community Manager qui publie des articles tendance, des jeux concours pour gagner des centrifugeuses, nous avons là aussi près de 2 000 likers. Cet été, Joe lance un deuxième film pour partager son expérience de manière positive, nous espérons que cela va donner plus de visibilité à notre programme. Alors que le marché des centrifugeuses s’était écroulé, nous avons d’ores et déjà généré une offre différente, et augmenté sensiblement nos ventes : nous avons enregistré une croissance de plus de 25 % entre 2012 et 2013, supérieure aux prévisions. Le segment représente désormais entre 5 et 6 % de notre CA.

Comment se porte la société ?
Si Astoria est à la peine, à cause des problèmes de ses fournisseurs, d’où un renouvellement quasi total de l’offre prévu pour cette année, Riviera&Bar (Ndlr : CA non communiqué) table sur une projection de croissance de 10 % d’avril 2013 à avril 2014, sur une année 2012-2013 à +7 % ! Ces deux belles années sur Riviera&Bar sont dues notamment à nos bouilloires à tempé­rature variable, et au fait que si avant nous réalisions 80N% de notre chiffre d’affaires sur deux ou trois familles, celui-ci est désormais mieux réparti sur plusieurs famillesN ! Entre 2014 et 2015, nous espérons atteindre une croissance au moins égale, soit aux alentours de 10N%, grâce à de nouveaux produits et aux gains de distribution.

Justement, parlez-nous de votre distribution…
Nous disposons de 2 500 points de vente environ : grandes surfaces spécialisées, ¼ du nombre, 40 % du chiffre d’affaires, et depuis 5 ans, le circuit art de la table. Ce circuit est compliqué, car le PEM n’en est pas un élément majeur et Magimix y dispose d’un poids important, mais nos produits parlent d’eux-mêmes et nous sommes tenaces. Il importe de bien tenir sa politique. Résultat, ce circuit représente 1/3 de nos portes, 15 % de notre chiffre d’affaires. Sinon, nous diffusons également nos produits dans des enseignes professionnelles telles que Pro&Cie et Connexion, ou dans le circuit du thé (8 % de notre chiffre d’affaires). Cela ne me gêne pas de me développer dans un circuit avec un seul produit…

Comment accompagnez-vous la distribution ?
Avec de la PLV qui explique véritablement les produits, des fiches produits que nous partageons avec nos distributeurs à la demande – impression du nom du client, par exemple –, des vidéos.

Sur le stand de Maison&Objet, vous réalisiez des démonstrations. En faites-vous de façon régulière ?
Non, pas très souvent. Aris, un chef freelance, nous accompagne de temps en temps. Dans le cadre de notre programme Happy Juice, nous avons réalisé des démonstrations ; l’impact sur les ventes n’est pas immédiat. Elles forment plutôt les vendeurs à vendre les produits.

Et Internet ?
Nous n’avons pas véritablement de vente sur Internet en direct ; il s’agit plutôt de clients multi-canaux. Internet est un bon outil pour présenter nos produits, nous allons d’ailleurs refaire notre site d’ici à la fin du 1er semestre de cette année, et nous avons une vraie réflexion sur son caractère marchand ; nous ne le ferions pas seuls, nous n’avons peut-être pas la notoriété pour. Et la distri­bution, ce n’est pas notre métier.

Et l’export ?
Nous sommes exclusivement franco-français. Et c’est là notre force. Nos displays comme nos notices ne sont qu’en français ; ce qui est un avantage pour le consommateur.

Comment s’organise la société ?
Avec 30 personnes, y compris la force de vente (13 personnes sur le terrain), il y a une équipe produits de 6 personnes, et moi, qui suis très impliqué. Par ailleurs, nous sommes en contact avec des sociétés américaines, européennes (allemande, suisse, britannique, etc.) avec lesquelles nous échangeons régulièrement sur les tendances, sur les fournisseurs. Cela nous nourrit, et nous permet aussi de réfléchir.

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